Balanced Scorecard – používaná zkratka BSC (systém vyvážených ukazatelů výkonnosti organizace), je metoda v managementu, která vytváří vazbu mezi strategií a operativními činnostmi s důrazem na měření výkonu. Autory metody publikované od roku 1992 jsou Robert S. Kaplan a David P. Norton: „Balanced Scorecard doplňuje finanční měřítka minulé výkonnosti o nová měřítka hybných sil budoucí výkonnosti. Cíle a měřítka minulé výkonnosti vycházejí z vize a strategie organizace a sledují její výkonnost ze čtyř perspektiv: finanční, zákaznické, interních procesů, učení se a růstu. Tyto čtyři perspektivy tvoří rámec BSC.“
Metoda BSC vznikla jako reakce na zjištění, že řada strategických záměrů nebyla dotažena do praxe. Mnoho organizací má problém s reálným propojením strategie s operativními činnostmi tak, aby se strategie implementovala do všech oblastí a bylo možné měřit dosažení strategických cílů. Jedním z důvodů je, že základnou operativních plánů jsou většinou pouze finanční ukazatele, které nemohou dostatečně charakterizovat celou organizaci. Proto je nezbytné sledovat a vzájemně vyvážit všechny metriky. Kromě finančních ukazatelů také ukazatele zaměřené na zákazníky, firemní procesy a zaměstnance. Vysoká úspěšnost BSC v soukromém sektoru se stala impulsem pro zavádění metody BSC i do systémů managementu aplikovaných ve veřejné správě
Cíle a měřítka Balanced Scorecard (BSC) jsou odvozeny od procesu daného strategií a posláním organizace. BSC převádí poslání, vizi a strategii organizace do uchopitelných cílů, plánů a měřítek napříč vyváženým souborem perspektiv. Měřítka tvoří rovnováhu mezi vnějšími měřítky (pro např. zákazníky/občany) a vnitřními měřítky kritických procesů, inovacemi, učením se a růstem. Měřítka znamenají rovnováhu mezi výstupními měřítky (výsledky minulého úsilí) a měřítky hybných sil budoucí výkonnosti. BSC představuje rovnováhu mezi plány, jednoduše vyjádřenými výstupními měřítky, a subjektivními, jaksi předpokládanými hybnými silami těchto měřítek. Zahrnuje měřítka požadovaných výstupů i procesy, které tyto budoucí výstupy zajistí. Systém BSC umožňuje rozpad stanovené strategie organizace až do dílčích úkolů a osobních cílů.
Perspektivy BSC je třeba uvažovat ve všech definovaných procesech aplikovaného systému managementu organizace, a to zvláště pro usnadnění budoucího sledování výkonnosti těchto procesů:
- Finanční perspektiva – měřítka finanční výkonnosti ukazují, kdy zavádění a následná realizace strategie organizace vede k zásadním zlepšením organizace.
- Zákaznická perspektiva – identifikuje zákaznické a tržní segmenty činností organizace a měřítka výkonnosti organizačních jednotek v těchto cílových segmentech. Tato perspektiva obsahuje obecně použitelná měřítka úspěšných výstupů z formulované a implementované strategie. Pomocí této perspektivy je formulována strategie (cíle) orientované na zákazníka.
- Perspektiva interních procesů – obsahem této perspektivy je zjišťování kritických procesů, ve kterých musí být dosaženo vynikajících výsledků. Měřítka interních procesů se zabývají přístupy, které mají největší vliv na spokojenost zákazníků a dosažení finančních cílů. Přístup BSC je zaměřen na odhalování úplně nových procesů, ve kterých musí organizace dosahovat vynikajících výsledků, aby splnila své finanční cíle a uspokojila potřeby zákazníků. Vývoj systému managementu je třeba zaměřit na hledání zcela nových, perspektivních procesů, které přinesou inovace, na úspěšné řízení vývoje zcela nových produktů/služeb nebo na činnosti spojené s oslovením zcela nové kategorie zákazníků.
- Perspektiva učení se a růstu – Tato perspektiva se zabývá infrastrukturou organizace nutnou k vytvoření dlouhodobého růstu a zdokonalování. Vychází ze základních zdrojů: lidí, systémů a procedur organizace. Využívá se při odhalení velkých rozdílů mezi současnými schopnostmi lidí, systémů a procedur a tím, co je třeba vyžadovat, aby se výkonnost organizace zásadním způsobem zvýšila. Tato perspektiva je proto nástrojem pro odstraňování nastíněných rozdílů. Zjištění se stala podkladem pro naformulování cílů např. v těchto oblastech: rekvalifikace zaměstnanců, zlepšování informačních technologií a systémů, zdokonalování procesů a postupů organizace.
Etapy Balanced Scorecard jako strategického rámce
- Vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů: ujasnění sdílené vize, identifikace a sladění strategických iniciativ; dosažení konsensu při formulaci cílů.
- Plánování plnění stanovení cílů a sladění strategických iniciativ: standardizované plánování (dlouhodobé, střednědobé, krátkodobé plány), projektový management, zlepšování:
- Zdokonalení strategické zpětné vazby a procesu učení se: získání strategické zpětné vazby pro přesnější formulování strategie; neustálé upřesňování a vyjasňování sdílených vizí, provádění systematických strategických revizí; určování nových priorit a mobilizace zaměstnanců k plnění cílů; srovnávání požadovaných cílů s cíli dosud uskutečněnými – průběžné hodnocení plněných cílů a cílových úkolů.
- Komunikace a propojení strategických plánů a měřítek: komunikace a sdílení vize a strategie; plánování plnění krátkodobých cílů (dílčích cílů); propojení odměn s měřítky výkonnosti; uvažování strategie partnerů; sladění cílů jednotlivých útvarů a osobních cílů s podnikovou strategií (komunikace při skupinovém projednávání cílů).
Informační zdroje:
Balanced scorecard institut https://www.balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard